„Was ist Qualität?“
„Qualität ist subjektiv“
„Quality is a never ending story“
„Qualität ist was der Kunde will!“
Für den Begriff Qualität gibt es verschiedene Definitionen. Weit verbreitet ist es, Qualität als Grad der Übereinstimmung zwischen Ansprüchen bzw. Erwartungen (Soll) an ein Produkt und dessen Eigenschaften (Ist) anzusehen.
Qualität wird auch bezeichnet als: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, die bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse erfüllen“.
Nach dieser Definition müssen alle Merkmale eines Produkts den Anforderungen entsprechen. Jede Nichterfüllung des Solls eines Merkmals beim Soll-Ist-Vergleich, führt zu einem Fehler und somit zu einem fehlerhaften Produkt.
Die Qualitätsnorm DIN EN ISO 9000 beschreibt Qualität als: „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter (lat. innewohnend) Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.“
„Die Grundsätze des Qualitätsmanagements“
Die Grundsätze von Qualitätsmanagementsystemen werden in der Norm DIN EN ISO 9000:2005 mit acht Prinzipien beschreiben. Sie bilden die Basis für die Normen zu Qualitätsmanagementsystemen in der ISO-9000-Familie:
a) Kundenorientierung: Organisationen sind von ihren Kunden abhängig. Deshalb sollten sie aktuelle und künftige Erfordernisse der Kunden verstehen, ihre Anforderungen erfüllen und sich bemühen, die Kundenerwartungen zu übertreffen.
b) Führung: Führungskräfte sorgen dafür, dass Zweck und Ausrichtung der Organisation übereinstimmen. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, ein internes Umfeld zu schaffen und zu erhalten, in dem sich Personen in vollem Umfang dafür engagieren können, die Ziele der Organisation zu erreichen.
c) Einbeziehung der Personen: Personen machen auf allen Ebenen das Wesen einer Organisation aus. Wenn sie voll-ständig einbezogen werden, können Sie ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einsetzen.
d) Prozessorientierter Ansatz: Wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden, lässt sich ein erwünschtes Ergebnis effizienter erreichen.
e) Systemorientierter Managementansatz: Wenn miteinander in Wechselbeziehung stehende Prozesse als System er-kannt, verstanden, geleitet und gelenkt werden, trägt dies zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation bei, so dass diese ihre Ziele erreichen kann. (Dieser Managementansatz ist in der ISO 9001 2015 im Prozessorientierten Ansatz enthalten)
f) Ständige Verbesserung: Ein dauerhaftes Ziel der Organisation ist die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation.
g) Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen können dann getroffen werden, wenn sie auf der Analyse von Daten und Informationen basieren.
h) Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten hängen voneinander ab. Beziehungen, die dem gegenseitigen Nutzen dienen, erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit von beiden Seiten. (In Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2005)
Gewährleistung
Auch Mängelhaftung. Bestimmt Rechtsfolgen und Ansprüche, die dem Käufer im Rahmen eines Kaufvertrags zustehen, bei dem der Verkäufer eine mangelhafte Ware oder Sache geliefert hat. Auch beim Werkvertrag gibt es eine Gewährleistung für Mängel des hergestellten Werks. Von der gesetzlich vorgeschriebenen Gewährleistung ist die Garantie zu unter-scheiden, da es keine gesetzliche Verpflichtung zur Abgabe eines Garantieversprechens gibt. Eine Richtlinie der EU bestimmt Mindeststandards für die Gewährleistung beim gewerblichen Verkauf an private Endverbraucher. Ansprüche bestehen grundsätzlich gegenüber dem Verkäufer, nicht gegenüber dem Hersteller der Ware.
Kundenanforderung
Festgelegte, meist vorausgesetzte oder verpflichtende Erwartung oder Erfordernis. (In Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2005)
Kundenorientierung
Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe eines Unternehmens auf die Wünsche und Erwartungen seiner Kunden. Kundenorientierung zählt zu den Acht Grundsätzen des Qualitätsmanagements (siehe Grundsätze des Qualitätsmanagements).
Kundenzufriedenheit
Wahrnehmung des Kunden inwieweit seine Anforderung erfüllt worden sind. Kundenbeschwerden können ein Indikator für Kundenunzufriedenheit sein. Fehlende Kundenbeschwerden sind aber nicht zwingend ein Zeichen für hohe Kun-denzufriedenheit. Auch bedeutet eine Erfüllung der vereinbarten Kundenanforderungen nicht notwendigerweise, dass Kundenzufriedenheit gewährleistet ist. (In Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2005)
Poka Yoke
Vermeidung unbeabsichtigter Fehler. Begriff japanischen Ursprungs, der ein Prinzip zur Fehleraufdeckung und Fehler-verhütung mittels technischer Vorkehrungen bezeichnet. Poka Yoke konzentriert sich auf die (unbeabsichtigten) Fehler, die Mitarbeitern im Rahmen der Produktion passieren können. Aus einer Fehlhandlung sollen möglichst keine Fehler am Produkt entstehen.
Beispiel 1: Wasseranschlüsse haben ein Rechtsgewinde und Gasanschlüsse ein Linksgewinde. Dadurch wird ein Vertauschen ausgeschlossen.
Beispiel 2: Bankautomat gibt zuerst die Karte heraus, dann folgt das Geld.
Beispiel 3: Menü geführtes Annahmeprotokoll und Werkstattauftrag über DV. Jeder Arbeitsschritt erfordert wird vom System auf kongruente und nicht übereinstimmende Daten geprüft.
Managementreview
Die Managementbewertung (oder auch Management Review) ist eine generelle Anforderung der ISO 9001 und ist ein wesent-licher Treiber für Veränderungen in einem Unternehmen. Mit der Anforderung einer Managementbewertung innerhalb eines QM-Systems steht die Geschäftsleitung in der Pflicht, sich mit den Belangen des Qualitätsmanagaments auseinander zu setzen und auf der Grundlage von Zahlen, Daten und Fakten Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Als Bewertungs-grundlage werden Ergebnisse von Audits, Rückmeldungen von Kunden, die Prozessleistung und Empfehlungen für Ver-besserungen heran gezogen. So hilft das Management Review dabei eine Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen zu schaffen, Leistungsverbesserungen bei Prozessen und Produkten zu schaffen und Fehler frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Doch wie wird die Managementbewertung durchgeführt?
In Sieben Schritte zur Managementbewertung
1. Managementbewertung vorbereiten
Zunächst sollte der Turnus für die geplanten Managementbewertungen im Unternehmen festgelegt werden. Normen wie die ISO 9001 oder die AZAV fordern z.B., dass eine Managementbewertung einmal jährlich stattfindet. Zu beachten ist, dass die Managementbewertung nach dem Audit liegt, damit das Ergebnis des Audits in die Bewertung einfließen kann. Danach sollten die Beteiligten bestimmt werden. Hierzu gehören die Geschäftsleitung und optional auch weitere Füh-rungskräfte, wie die Abteilungsleiter. Möglich ist es auch, den Qualitätsmanagementbeauftragten hinzuzuziehen. Bei der Aufgabenverteilung ist darauf zu beachten, dass die Geschäftsleitung die inhaltliche Bewertung und die Ableitung von Maßnahmen übernimmt. Der QMB kann die Bewertung vorbereiten, indem er Daten sammmelt, verdichtet und auswertet und im Nachgang der Bewertung die Ergebnisse dokumentiert.
2. Managementbewertung organisieren
Neben der frühzeitigen Bekanntgabe des Termins für die Managementbewertung, ist es auch wichtig, eine Agenda zu erstellen. Sie sollte die Themen enthalten, die die Geschäftsleitung für relevant hält. Dazu gehören z.B. die Qualitätspo-litik und die Qualitätsziele, die Prozessleistung, die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, Technische Risiken, Markt-risiken etc.
3. Managementbewertung strukturieren und Eingaben zusammenstellen
In einem nächsten Schritt muss die Managementbewertung strukturiert werden. Dazu müssen zunächst die Daten ge-wonnen werden, die für die Bewertung notwendig sind. Wichtig dabei ist, dass die Daten eindeutige Auskünfte über den Grad der Zielerreichung geben und dass sie geeignet sind, strategische Entscheidungen abzuleiten. Darüber hinaus muss festgelegt werden, in welcher Form die Daten aufzubereiten sind (z.B. Texte, Tabellen, Grafiken, Diagramme etc.) und wer für die Aufbereitung zuständig ist. Eine weitere Aufgabe besteht darin, die erforderlichen Eingaben, also Daten, Informationen und Kennzahlen zusammenzutragen, die für die Bewertung relevant sind. Hier ist zwischen internen und externen Eingaben zu unterscheiden. Zu den internen Eingaben gehören Berichte von internen Audits, Verbesserungs-vorschläge von Mitarbeitern, Kundenzufriedenheitsanalysen, Lieferantenbewertungen, Status der Korrekturmaßnah-men, Risikoanalysen etc. Zu den externen Eingaben gehören Rückmeldungen von Externen, Berichte von externen Audits und Kundenrückmeldungen.
4. Daten auswerten und Feststellungen treffen
Eine Managementbewertung sollte mit der Prüfung der Aktualität der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele beginnen. Danach sollten die vorgegebenen Qualitätsziele mit den tatsächlich erreichten Werten verglichen werden. Gibt es Ab-weichungen, sollten die Ursachen dafür ermittelt werden. Darauf folgt die Prozessbewertung. Hier sind vor allem der Prozess zur Lenkung von Dokumenten und Qualitätsaufzeichnungen, der Ressourcenbereitstellungsprozess, kunden- und mitarbeiterbezogene Prozesse, Dienstleistungserbringungsprozesse und der Verbesserungsprozess wichtig. Sind alle Informationen und Daten ausgewertet, sind Schlussfolgerungen und Feststellungen der einzelnen Bewertungsteile zu treffen.
5. Maßnahmen festlegen
Im Anschluss an eine Managementbewertung müssen Entscheidungen zu Strategien und Maßnahmen getroffen werden, die die aufgedeckten Schwachstellen beseitigen können. Hier sind insbesondere Maßnahmen relevant, die die Effektivi-tät im Unternehmen steigern, die die Stabilität der Prozesse erhöhen, die die Qualität der Dienstleistungen erhöhen und die die Qualitätskosten senken.
6. Maßnahmenplan erstellen
Alle beschlossenen Maßnahmen sollten in einem Maßnahmenplan festgehalten werden. Dabei ist für jede Maßnahme zu regeln wer die Maßnahme veranlasst hat, wer für die Umsetzung verantwortlich ist, bis wann die Maßnahme umzusetzen ist, welche Ressourcen dafür erforderlich sind und wer die Wirksamkeit der Maßnahme überwacht.
7. Ergebnisse dokumentieren und veröffentlichen
Der letzte Schritt ist die Dokumentation der Ergebnisse der Managementbewertung sowie die Aufzeichnung der Zu-ständigkeiten, der Eingaben und der vorgenommenen Bewertungen. Das zentrale Dokument ist dafür das Protokoll, welches noch um eine Kennzahlenübersicht, aus der die Entwicklung der wichtigsten Kennzahlen des Unternehmens hervorgeht, ergänzt werden kann.
Risikomanagement nach der ISO 9001:2015
Mit der Revision der ISO 9001:2015 ist das Risikomanagement in den Anforderungskatalog der Qualitätsnorm gelangt. Um die Normkonformität der Unternehmensprozesse in Bezug auf den risikobasierten Ansatz im internen Audit abzu-fragen, muss in umfangreichen Zusammenhängen gedacht werden, um dem geforderten Risikomanagement gerecht zu werden. Der risikobasierte Ansatz setzt sich aus unterschiedlichen Themen zusammen: aus internen und externen Einflussfaktoren auf die Organisation, aus Anforderungen von externen Parteien und aus der Identifizierung von Risiken inner-halb der Geschäftsprozesse. Zur Vorbereitung des internen Audits zur ISO 9001:2015 gehört das Thema Risikomanagement.
a) Externe Einflussfaktoren: Externe Parteien, wie z.B. Lieferanten oder Dienst-leiste können Chancen- und Risikofaktoren sein. Haben die externen Parteien eine hohe Relevanz, sollten ihre Anforderungen ermittelt und diese auch erfüllt werden. Auch die Frage, ob es einen adäquaten Ersatz für den Lieferanten oder Dienstleister gibt, sollte beantwortet werden.
b) Interne Einflussfaktoren: Neben der Analyse von möglichen Risiken, die beim Einsatz von externen Parteien entstehen, sollte auch erfasst werden, welche Risiken bei der eigentlichen Erbringung der Prozesse entstehen können. Ebenso ist es wichtig zu wissen, welche Maßnahmen sie zur Verminderung der Risiken geplant und ergriffen werden und wie die Wirksamkeit der Maßnahmen gemessen werden. Die Frage nach einer dokumentierten Information zu den erkannten Risiken und Maßnahmen gehört in den Fragenkatalog des internen Audits. Stellung der obersten Leitung zum Risikomanagement. Welche Rahmenbedingungen hat die Leitung für das Risikomanagement festgelegt. Wie sind die Zuständigkeiten für die Ermittlung, Bewertung und Kontrolle der Risiken und Maßnahmen geregelt. Wie verwertet die Leitung die Ergebnisse der Analyse.
Cross Reference Matrix ISO 9001